美国运通发表评论(0)编辑词条

    美国运通公司（American Express）国际上最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理的环球公司。 美国运通公司创立于1850年，总部设在美国纽约。 美国运通公司是国际上最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理的环球公司，在信用卡、旅行支票、旅游、财务计划及国际银行业占领先地位，是在反映美国经济的道琼斯工业指数三十家公司中唯一的服务性公司。

    美国运通公司总部设于纽约市。主要通过其三大分支机构营运：美国运通旅游有关服务，美国运通财务顾问及美国运通银行。美国运通旅游有关服务（American Express Travel Related Services），是世界最大的旅行社之一，在全球设有1,700多个旅游办事处。美国运通旅游有关服务向个人客户提供签帐卡，信用卡以及旅行支票，同时也向公司客户提供公司卡和开销管理工具，帮助这些公司在管理公干旅行、酬酢以及采购方面的开支，公司同时还向世界各地的个人和公司提供旅游及相关咨询服务。美国运通财务顾问（American Express Financial Advisors），以财务计划和咨询为业务核心，与零售客户建立紧密的关系和长期财务战略。为了满足其零售客户的需求，美国运通财务顾问亦同时开发和提供财务产品和服务，包括保险、养老金和多种投资产品。美国运通银行（American Express Bank），在以美国为基地的银行中，美国运通银行拥有其中一个最大的国际分支机构网络，通过40个国家的77家办事处，提供私人银行服务、个人理财服务、同业银行以及外汇交易。
    美国运通公司是一家综合性财务、金融投资及信息处理的环球公司，创立于1850年，总部设在美国纽约，主要提供签帐卡及信用卡、旅行支票、旅游、财务策划、投资产品、保险及国际银行服务等。
    作为全球最大的独立信用卡公司，运通公司旗下的运通卡知名度最高，自1958年首次发行，以不预设消费限额及提供高水准服务而享有很高声誉，为千百万美国运通卡会员及全球绝大多数跨国公司采用。

    美国运通公司纽约证券交易所代表道琼斯工业指数的三十家公司之一，是世界最大的独立发卡机构并拥有最大的自成系统的特约商户网络。美国运通公司是美国的百年老店，但银行也并非他的本行。1850年运通以快递业务从纽约州布法罗市起家，1891年发明并发行了运通旅行支票——关于运通的支票，我以前曾介绍过，这里就不再赘述了。二战以后运通已经是世界知名的公司。它当时最赚钱的业务就是通行于全世界的旅行支票。其实，运通考虑是否进入银行卡业务已经有好几年了。令它犹豫再三的原因主要有两个：一是怕影响公司良好的声誉，二是怕银卡业务会蚕食自己的盈利主业——旅行支票业务。到了1957年12月，它才终于决定推出自己的银卡，可以说是被形势所迫。1958年10月1日推出了American Express Card——运通卡。运通公司享誉全球，特别是它的旅行支票被公认为与美元一样可用，所以运通要发行银卡的消息一传出，立刻得到了广泛响应，尤其是经常旅行的生意人，更是积极申请。
    本来，运通预测在5年内达到20万卡户，结果在开业前两个月就突破了这个指标。在此之前，DinersClub和其它银行卡在大型、知名的连锁系统中开拓市场时，几无斩获。可对于运通银行卡来说，情况是倒过来的：由于它在旅行服务业的主导地位，许多商户生怕搭不上这一班扩展业务的快车。在运通卡开业时，签约入网的商户便超过了17000多个；特别是美国旅馆联盟的15万卡户和4500个成员旅馆的加入，标志着它的银行卡终于被美国主流商界所接受。运通的战略从一开始就是树立一个为上流社会有钱人提供方便的银卡形象。它的年费一开始就定在6美元，比当时DinersClub的5美元高1美元，这也是为了表明自己的档次更高一层。这一战略后来被证明非常成功。在以后的近30年内，运通卡一直保持了自己的“精英”形象，高人一头，得以在相当长一段时期内避开了银卡业中其它发卡公司的直接竞争。但在最初，这一战略背后的重要动机是为了减少对本公司主导产品——已经得到大众广泛应用的旅行支票业务——的蚕食。

    2004年10月4日，将是载入全球银卡业发展史册的一个日子。这一天，美国联邦最高法院宣布：拒绝受理Visa及MasterCard对美国司法部的指控垄断而提出的上诉，决定维持地区法院的原判。最高法院的拒绝，结束了历时六年众所瞩目的诉讼案，也宣告了主导银卡市场近30年的银卡联盟双联制的寿终正寝。
    从快递起家
    在进入付款卡行业之前的100多年，运通最初起家是由三家快递邮件公司合并而成的。它的邮件与货物快递运输服务，因快速与可靠而获得信誉。特别是美国内战期间，运通以可靠方便地传送快递包裹和信件而大为出名。美国内战之后，铁路系统的发展带来了地区市场的全国化，跨区域的全国性货币流动变得更为重要了。但是，现金很容易被盗。在美国没有全国性银行的情况下，资金的传运只能依赖于邮寄系统。
    美国的邮局应需发明了一种简单的支票—汇票。邮寄汇票很快就成为一个普遍受欢迎的资金传运方式。美国运通也立即引入了富有竞争性的汇票产品。但很明显，汇票缺乏现金的灵活性，还同样面临被盗与伪造的威胁。为了解决这个问题，1891年美国运通的一个雇员发明了旅行支票，两次性的签名对证，减少了由偷盗带来的损失。旅行支票很快就成为公司的重要产品之一。运通花了很大力气说服美国国内和欧洲的银行及商家接收它的支票，保证不收取商家的任何费用，并为防止伪冒对商家进行担保。
    内战结束后，随着美国大众到国外旅行的人数日益增加，运通在欧洲的网络发展非常迅速。1955年，运通为客户提供了约125亿美元的旅行支票，占据了全世界旅行支票行业市场份额的75%。到了1977年，运通发放了全世界所有旅行支票的50%。直到今天，运通的旅行支票依然可以开出任何数额的金额以替代现金，在世界的很多地方使用。
1950年，在运通步入100年之际，大莱俱乐部(Diners Club)成立了。开始，大莱俱乐部引入了以餐馆客户为目标对象的大莱付账卡(Diners Card—世界上首次推出的付款卡)。付账卡不提供循环信贷，持卡人必须每月偿还全额欠款;没有预先设定的固定的信贷限额。
    很快，大莱俱乐部把它的付账卡生意扩大到其它旅游娱乐方面，如旅店、餐馆和鲜花业。1960年前后，大莱卡持卡人数已达125万人。美国运通曾有几次考虑收购大莱卡，都由于种种原因而放弃。运通也考虑过从头建立自己的卡，但因担心当时的主要收入来源——旅行支票受影响而犹豫了好几年。
    到了1958年10月，运通听说大莱正在酝酿发展旅行支票，终于坐不住了，决定自己进入付账卡行业。运通为它的付账卡设计出具有特征色调的形象。由于运通具有旅行支票业务的商家网络与客户群基础，运通卡刚开始运行，就有了17500个商家和25万持卡人。
    运通卡的市场目标是收入较高的阶层，特别是经常旅行的商务人员或其他人。但运通的商家折扣收费略低于大莱卡。为了与大莱卡区分，显示运通卡是更“时髦和高级的”卡，运通有意从开始就为运通卡定下了瞄准高端客户的基调——其年费为6美元，比大莱卡的5美元高20%。
    运通卡一开始也是用硬纸卡片制作。第二年，运通推出第一张塑料制作的卡。塑料卡上的卡号、持卡人姓名等主要信息，都制成凸纹，可以在刷卡机上把这些信息通过复印纸印到收卡单上。这一创新，不仅明显降低了伪冒风险，而且收款员也不必再用手抄写信用卡信息，大大简化了刷卡程序。
    最初，由于没有发卡和运作经验，一些客户到期不付款，运通没有盈利。到1961年，运通几乎想将运通卡生意卖给大莱俱乐部，或与其合并，但考虑可能通不过美国司法部的检验而停了下来。
    就在这关键的时刻，运通雇到了后来被称为“付款卡之父”的乔治·瓦特来管理运通卡的运作。瓦特将年费增加到10美元，并对不按期付款的客户施加压力，严格管理。局势很快向好的方向发展。1962年底，接收运通卡的商家增加到82000个，持卡人也翻了近4倍，达到90万人。运通的付账卡首次盈利。
    到1969年，运通卡持卡人发展到300万，近70亿美元的交易量使运通的付账卡业务获利5000万美元(注：这里和下面的美元额都折算成1998年价值)。运通卡在这一年采用新设计，把卡的主调变成美元一样的绿色，从此，也被称为绿卡。
    绿卡的业务成为了运通最夺目的单一产品。到了1977年，运通已具有一定规模——在美国有了630万的持卡人，200亿美元的交易量。绿卡的持卡人为大莱卡的5倍以上，并多为经济方面的精英。近50%的年收入在55000美元以上的美国家庭，都持有运通的绿卡。绿卡广泛地被与旅游业有关的商家接收，如高档餐馆和高级商店，绿卡成为在旅游娱乐消费方面占统治地位的优越的付账卡。
    有趣的是，运通的“出门不能没有它”和“你知道我吗?”的经典电视广告，强调了绿卡在世界范围内被热捧以及绿卡持卡人的优越性——他们总在某一方面很出名。持有运通的绿卡，几乎成为了一种优越身份的象征。在20世纪70年代后期到80年代的早期，可称作是绿卡的黄金时代。1980年代初，运通的商家折扣几乎比Visa及MasterCard的高出50%。持卡人的年费，也升到了标准绿卡60美元，金卡85美元的水平。
    走到折翻点
    由于运通相信消费者及商家会愿意继续为“优越的”运通卡多付额外费用，1980年代中期，运通又推出“运通会员有优越性”的广告，以强调运通卡的优越性质。但在“价值”观念引入消费者的时代，当发现卡开始推出消费百分比现金回扣奖励办法的时候，运通的广告带给客户更多的是迷茫。
    因此，到了1980年代末，形势的发展变化使得运通那曾30年持续有效的战略逐渐失灵了。这有几方面的原因。
    首先，90%的运通卡持卡人同时也持有银行发的Visa或MasterCard的普适信用卡。渐渐地，接收信用卡的商家已多于接收运通的付账卡，因为运通卡的持卡人可以不用付账卡，而且信用卡似乎还更好用。另外，信用卡的即时信贷和循环信贷也是付账卡所不具有的。再有，普适银行卡的两大协会，由于要促使银行多发它们的卡，给了银行更多的利益，也在商户中得到更广泛的接受。因此，在两个价格方面运通面临着与Visa或MasterCard的严峻竞争——持卡人的年费和商家折扣。当然与此同时，运通的付账卡也还有一些优势：比如持卡人花费上限灵活；另外由于运通的闭环交易中心系统，它可以有很多的数据，发展出更多的企业卡。
    运通面临的挑战是信用卡与付账卡的企业经济的冲突。信用卡可以实现付账卡所有的功能，而且还多。然而，运通似乎没有意识到客户在日益经济增长过程中对价值的追求。结果是，1980～1990年代，信用卡的高速发展限制了付账卡的发展，运通付账卡的持卡人失去了用付账卡的动力；商家也不愿意付额外的费用继续保持运通卡。
1990年代早期，运通面临着严峻的问题。1993年，哈维·科拉贝(Harvey Colub)成为运通新的执行总裁，他一上任，就在商业运作模式上了展开了几个大的变革。
    首先，推出了基于运通最优标志下的各种系列产品，以同银行卡日益普及的认同卡竞争。比如他们推出一项奖励方法：当卡户加入了会员奖励计划后，用运通卡付款的每一美元可以赢得一个奖励点，而奖励点可以用来换取与运通公司有合同的航空公司的常飞里数、旅馆的常客优惠计划、租车优惠或购物回扣等等。
    其次，运通的广告也从强调卡的精英性质转移到运通系统比其它系统相对优越的方面。
    第三，降低商家折扣，加大投资，以扩大商家对卡的接收点。
    第四，努力与属于银卡协会的银行建立联盟，以增大卡的发行。
    1990年代中期，作为一项联合战略，运通准备通过属于Visa或MasterCard的成员银行发展它的付账卡和其它的卡。但是1998年下半年，由于Visa和MasterCard协会在美国采用了禁止它们的成员银行发放运通和发现卡等其它“注定成为竞争的系统”的卡，运通的计划没有能够实现。Visa和MasterCard协会因为忌讳欧盟的反垄断行为，没有在欧洲采用这个法则。于是运通在美国之外的30多个国家的40多个银行形成了联盟，发放运通卡。

    所谓运通模式，可以从两个不同层次上去理解：一个是运通卡的产品和交换网络运行模式。另一个是运通公司整体的发展战略。而这两个层次相互之间又是密切相关的。
    过去半个世纪，运通卡产品和交换运行模式的起落是有其历史原因的。
    1950年代,发展信用卡的不仅只有大莱和运通两家，而且还有许多银行。但除了美洲银行卡后来演变为VISA的前身之外，其它的银行信用卡都失败了。例如大通银行也是1950年代开始推出信用卡的，但到了1962年就因不堪亏损重负而卖掉了信用卡业务。关键原因是，当时的美国银行法禁止跨州银行业务。由此，这些银行卡无法用于最需要信用卡、也是最早接受信用卡的行业——旅游业，使其在银行法允许的区域范围内，很难达到经营信用卡所必要的规模效益。
    大莱和运通当时发行的都是签账卡，其实也要提供短期信贷，以在持卡人每月付账之前支付商户。但因算作是“支付业务”而非信贷业务，因此不受银行法的地域约束。所以，大莱和运通从一开始就是面向全国市场发展的业务，并积极拓展国际业务，能很快达到规模经营。
    1966年，两大银卡联盟的成立突破了银行法的地域限制，使银卡业的格局发生了根本的改变。从那时起，所有的银行都可以加入银卡联盟。因此，VISA和MasterCard集所有银行的实力与大莱和运通卡竞争，其后来居上并进而称霸银卡市场的大趋势几乎是不可避免的。虽然两大银卡联盟从一开始就受到反垄断法诉讼的挑战，但它们初起时力量都不大，没有市场影响力，而且没有它们，银行无法突破银行法的地域限制，所以它们多次胜诉。
    这一次两大银卡联盟败诉，究其原因是因为它们已经太强了，有明显的市场影响力。而且美国银行法对跨州经营银行业务的禁令已经取消，银卡联盟已经失去了作为唯一的补偿体制缺陷的机制功能。
    运通从1986年就推出了循环信用卡。但到目前为止，它的旗舰产品仍然是签账卡。随着运通交换网络向其它发卡公司开放，运通卡的产品结构组成和网络运行模式都有可能发生根本改变。因此，运通卡近半个世纪树立起来的运通模式到底还能维持多久，还是一个问题。
    1.运通卡模式对中国信用卡市场发展的启发意义。
    首先，中国的商业银行当前正在大力推动信用卡市场的发展，而且大家的注意力大多放在循环信用卡上。然而，银行力图开发的还是收入高、信用好的超优质客户群体。这些客户几乎并不需要信用卡提供的信用。事实上，不少卡户还习惯性地在账户里存入大量现款，把信用卡当成代币卡来用。即使禁止他们预存款，他们当中绝大多数也会当月付清欠款。对于这一消费者群体中的相当多数来说，也许大莱卡和运通卡的签账卡是更合适他们需求的产品。
    第二，运通交换网络今后是独家经营系统运行和商户支付，但与其它发卡商共享网络的交换功能，这和中国银联的运行模式相近。
    第三，具有最大服务网络系统的工商行是最具条件的。工商行可以从运通网络从封闭走向开放的过程中学到很多经验。
    运通公司作为整体而言，是美国企业史上的一个典型范例。美国具有百年以上历史的大公司有很多，像运通在其中占有一个十分独特的位置。可口可乐也成立于19世纪，但它今天的主要产品和公司成立时没什么本质区别。花旗银行成立快200年了，但它一直主要从事商业银行业务。向运通这样从包裹传递起家，历经汇票、旅行支票业务、旅游服务公司、信用卡、综合性金融服务公司等等多次脱胎换骨式的改造，仍然不断创新、与时俱进的大企业，还真是不容易找出第二家。
    2.运通公司能够经久不衰，不断推陈出新的要素是什么
    第一，运通始终强调优质服务。不管是在和平年代，还是战争时期，运通服务的可靠和效率是著名的。当然，运通为了使客户满意，有时超出了经济规律允许的范围，也产生了问题。例如运通卡早期亏损的重要原因之一，就是不愿意及时催收和惩罚拖欠卡户。虽然签账卡规定的是当月还款，但当时运通往往等到拖欠三个月之后才催收。这些问题到乔治·瓦特主管运通卡业务之后才逐级得到了解决。
    第二，运通特别注意形象塑造。有了优质服务，还得让大家知道才行。自从1880年代尝到了广告对促进汇票销售的巨大好处之后，运通一直不遗余力地投入广告和其它宣传。运通的“出门不能没有它” 的广告已经成为广告史上的经典。
    第三，是创新和挑战现实的勇气。运通一个半世纪以来的许许多多发明创新,给它提供了不断的活力。运通成立早期，就挑战美国邮政局，推出廉价邮费。运通的竞争是后来美国邮政局实行联邦统一邮费的重要原因之一。旅行支票的发明，则使运通在众多传递公司中最终脱颖而出，奠定了后来发展壮大的根基。而运通对两大银卡联盟多次推出法律挑战，终于导致联邦司法部出面胜诉银卡联盟的结果，开创了运通在21世纪发展的广阔天地。当然，运通并不是每次都是主动的。它推出的运通卡就是犹豫多年，最后被迫采取行动的。但是它毕竟改弦更张了。而且一旦作出决定，它就全力以赴，没有半途而废。世界上有多少曾经显赫一时的大公司，因为不能应对时势变化，割舍过去，或虽然说要改变但作起来拖泥带水，最后被历史抛弃了。

    组织架构

    美国运通公司在全球范围内有亚太区运作中心、欧洲区运作中心、南美区运作中心和美国本土运作中心。业务运行实行垂直的管理模式，地区性的行政管理在不同的垂直业务之间起到横向协调的作用。下面以亚太区运作中心为例，选取几个具有代表性的部门，介绍其跨地区的集中运作方式和组织架构。
    美国运通
    1.客户电话服务中心
    位于悉尼的美国运通公司亚太区运作中心覆盖日本、亚太区及澳洲，实行集中化运作和管理，但具体位置并不完全集中于一个地区。就客户电话服务中心来说(组织架构如图1所示)，悉尼的机构直接服务对象主要为澳洲和新西兰，而香港、印度、新加坡、台湾等其他国家与地区的客户服务主要在当地。有所不同的是日本市场，当地客户服务部门仅保留少数人员，主要服务于当地的白金卡客户，而对其他普通客户的服务则由悉尼客户服务中心来完成。
    美国运通公司客户服务部门在地理位置上的分散，主要考虑的是优化资源配置，降低成本，提高服务效率和服务质量，如可以利用当地语言沟通较为便利、劳动力价格较为便宜等资源优势，但这并不影响集中化运作和管理。图1中，客户服务运作管理部门凭借先进的科学管理工具，可以跨地区调配任务。如悉尼的客户服务中心较为繁忙时，可以将电话转给香港地区的客户服务中心或其他空闲的客户服务中心，不用让客户长时间等待。这样，在提高服务效率的同时，最大化地利用了现有资源。客户服务效果分析和管理信息部门，负责所有地区的客户服务质量的集中管理，如各地的指标考核以及定期召集会议进行跨地区总结和交流等。客户意见收集部门，则利用完全相同的客户问卷，收集各地区的客户意见并汇总分析，以作为考核部门服务质量的依据之一。
    2.客户服务及后台支持部门
    客户服务及后台支持部门为客户电话服务中心提供后台业务支持，同时可以接收和处理持卡人以邮寄或传真方式传来的各种服务申请(如修改对账单地址等)。以拒付及争议处理为例，一般流程为：
    *电话中心接到客户电话以后，如果需要后台进一步调查才能解决，则通过案件系统自动转给后台支持部门，同时要求客户将必要的书面文件（如签购单等）以传真或邮寄方式传给后台支持部门。
    *后台支持部门的影像化小组首先对客户提供的书面资料进行前期的影像化处理，然后放在可共享的影像化平台上（以互联网为基础）。之后有关问题按地区来源的不同，自动进入相应的争议解决小组的工作队列中。如问题来自香港客户，则自动进入香港争议解决小组的工作队列中。
    问题解决后，工作队列中的该问题将处于关闭状态。一线电话服务人员通过共享系统，可以随时看到问题解决的记录，并将每笔业务的处理过程和结果准确而及时地回复给客户。
    3.账单印制和卡片制作部门
    制卡中心采用5×24小时的打卡方式，为澳大利亚、新西兰、日本、马来西亚、印尼、新加坡及香港等国家与地区制作卡片，可实现卡片的自动装封并自动夹带宣传材料。
    对账单制作中心采用7×24小时的账单制作方式，为澳大利亚、新西兰、日本、马来西亚、印尼、新加坡及香港等国家与地区制作对账单。账单制作过程中采用条形码技术。通过账单上的条形码，系统可以自动区分不同的国家和地区以及需要分装的促销材料。如果某一环节出错，系统会自动停止。
    在运作质量方面，美国运通公司除了采用提高自动化水平、减少人工操作策略外，还制定了严格的质量管理制度和检验程序。例如，账单的印制过程涉及到四个抽检步骤，每一步骤中的抽检人员都需按照科学的抽检比例进行检查。以对日本的对账单为例，负责该范围的中心平均每月为日本持卡人制作60万份对账单，而客户对于对账单服务的投诉平均每月不到1例，可见其运作质量之高。
    高质量客户服务管理
    高质量、低成本、高效率是美国运通公司追求的目标，而服务质量始终处于首要位置。美国运通公司在质量管理方面有着多年的经验，形成了先进的管理思路和较为完善的手段和体系。限于篇幅，下面重点介绍其客户电话服务管理中值得借鉴的经验。
    1.完善基本操作流程，全方位提高服务效率
    （1）为不同产品提供不同的服务热线电话
    美国运通公司对黑金卡、白金卡、普通信用卡、签账卡、公司卡等均设置不同的热线电话号码，客户致电后可以较快地进入目标功能区，避免因语音树过长而降低效率，使客户感觉到烦琐和不便。电话号码印在卡片的背后，可方便持卡人使用。
    美国运通公司以不同产品的客户价值为依据，确定对客户提供完全人工服务或语音服务、提供免费电话或收取本地电话费用，不同产品对应不同的服务团队。
    （2）尽可能地开发自动语音服务功能
    在美国运通公司的客户致电问题中，33%通过自动语音服务得以解决。自动语音服务功能包括：卡启用、账户余额和明细查询、积分查询和兑换、修改密码等。
    （3）以系统强大的信息功能为辅助手段，保证人工服务快速而准确
    人工服务按客户价值分为不同的组。客户致电并转人工服务后，根据客户输入的卡号和密码，系统可自动识别产品类型、客户价值（如消费记录、信用记录）、是否交叉销售产品，并自动分配给相应的服务团队。客服人员的桌面系统会自动弹出该客户的资料信息和账户信息，无须再询问和验证客户身份。这些信息类型包括：客户咨询历史记录；需要后台支持的案件记录；对准备销户的客户可提供的个性化挽留措施；相应的交叉销售信息；一般性的基础信息。不同产品、不同价值的客户，信息平台显示的具体内容也不同。客服人员不仅可以据此准确而快速地回答客户提出的问题，还可以针对客户的不同特点，主动推销合适的产品，或采取有吸引力的措施挽留客户。
    （4）设置专门的运作统筹协调小组，指导一线客服工作的运行
    美国运通公司在推出市场营销活动或发行新产品之前，通常会准确地预测工作量并对需配备的人员数量提出建议；借助工作计划管理软件和所有地区服务人员的闲忙状态，实时分配工作量，以保障客户服务的高效运行。
    2.不断挖掘潜力，推动服务质量持续向更高目标发展
    首先，每个客服人员每月至少有10个电话将被录音，主管人员根据接听过程和所使用的屏幕画面，考察客服人员回答的准确性、责任心、进取精神以及客户的满意程度。
    其次，为了确保所有区域的电话服务质量一致，质量管理部门每周召集一次研讨会，由来自11个国家和地区的区域质量管理部门、服务质量先进部门和电话服务评估人员参加。通过横向比较和学习先进部门的经验，找出差距，分析改进的可能，设计和实施改进方案。
    最后，美国运通公司除了努力提高客服人员的服务水平外，还从电话呼入需求方面进行统筹分析，从减少或调节客户呼入量的角度来提高质量。如通过分析客户所咨询的问题和电话转接的原因，进行系统或流程优化，以减少客户呼入需求并争取一次解决问题，尽量避免电话转接或后续处理；积极鼓励客户使用网上服务和语音服务；与市场部门协商规划，在不影响客服质量的前提下，适时推出新产品或促销活动。
    所获启示

    生产方式的变革在降低生产成本、提高生产效率的同时，推动了生产力的巨大进步。同样，运作方式从分散到集中，对于一个信用卡公司来说，实质上是进行一场专业化分工和资源优化整合的革命，是其发展到一定阶段的必然选择，必将提高运作效率和经营水平。美国运通公司集中化运作方式的成功运行有力地证明了这一点。
    1.集中化运作方式是降低成本和提高质量的理想方式
    美国运通公司的实际经验表明，当业务发展到一定阶段后，采取集中式的运作方式可明显降低成本、提高质量。如集中卡片和账单制作，可以集中财力购买和维护先进设备，减少重复投资。
    美国运通公司的电话服务在集中化管理的基础上，可以跨地区统一调度资源，合理分配工作任务，使生产能力得到充分利用，同时还可以发挥当地劳动力价格较低的优势。
    另外，集中运作还有利于较复杂的业务流程的贯彻和及时更新，便于质量监控、风险防范和数据信息管理，特别是有利于客户服务前后台的集中运作、统一管理和紧密结合。对于服务标准的高度规范化、统一化以及品牌的形象和服务质量的稳定性有着重要的意义。
    2.集中化运作要遵循低成本、高效率、高质量的原则
    在建立集中化的运作方式时,应重在内容，而非形式，要因地制宜，不能"一刀切"。不同的业务内容可以有不同的集中形式。客观条件发生变化，具体形式也要随之改变。对于是否集中、如何集中以及集中的效果如何，唯一的评判标准就是其能否降低成本、能否提高运作效率以及是否有助于提高服务质量。就美国运通公司来说，在不同的部门内，集中范围或形式也不同。如客户电话服务中心，悉尼操作中心的直接服务对象是澳洲、新西兰和日本，其他地区的客户电话服务中心主要是服务于当地；除了印度以外，其他地区市场的账单制作均在悉尼集中完成。这些不拘一格的安排，体现了美国运通公司低成本、高效率和高质量的运作原则。
    3.科技手段是集中运作方式成功运行的必要条件
    如果没有高度自动化的作业管理，美国运通公司难以在如此多的国家和地区市场完成账单和卡片制作任务。同样，如果没有科技和网络支持，其跨地区的客户服务就难以进行集中运作和管理，前后台之间的紧密联系和服务的高效率和高质量也就难以保证，正是科技手段使之超越了地理的局限。可以说，集中化运作的背后必定有先进的科技手段作为支持。否则，即使运作位置集中了，也仅是表面上的堆积，难以达到真正提高效率的目的。
    4.先进的企业价值理念是科学实施集中化运作的软环境
    在美国运通公司的价值理念中，为客户提供高质量的服务、行动协调统一、跨地区团队合作、尊重员工的业绩和发展、注重进取精神和责任心是其核心内容。这些价值理念作为新员工培训的重要内容，已深深地融入到员工的思想与行动之中，"客户服务百分百"就是他们高度概括的共同信念。在这样的企业文化氛围下，即使彼此远在不同的国家，甚至从未谋面，但共同的价值信念使他们时刻团结协作，不受地域和部门的限制。可见，实行集中化运营不仅是运作方式的集中，也是管理手段的集中，更是全员思想和行动的集中。

过去品牌结构

核心客户：成功的商家和旅行者
需求：卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全的网络
主要产品：赊帐卡、TC和TSO
品牌承诺：上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重（特殊的人群）、
全球通用、安全可靠
在美国运通史上，一直到二十世纪八十年代中期，我们的核心客户都可以被称为是成功的商务旅行者。在那段时间内，这个群体需要的是上乘的服务、被人尊重、承认，全球漫游以及应急安全网，因为他们确实要经常旅行。为满足他们的需求，我们提供的核心产品是赊帐卡和旅行支票。此外，还有我们的旅行服务办事处，因为这些办事处正是我们核心产品的重要支撑点。这些产品都实现了品牌承诺：上乘的服务、承认和尊重、全球通用和安全可靠。将核心客户、他们的需求和期望与我们提供的主要产品结合起来，这就是我们品牌承诺的最佳范例。
美国运通品牌的重要内涵——信心、安全感、可靠、声誉和优质服务
时事在变化，我们的财富——品牌，也需要不断改进。市场形势在变化，客户的需求在变化，我们的目标前景和持卡人对品牌提出越来越高的要求。为了适应这些变化，我们的产品需要不断扩展，我们的主要承诺也需要不断更新。
品牌结构

核心客户：高级的事业有成的商家和旅行者
需求：全球通用、食用或借计、有奖赏、安全可靠
主要产品：赊帐金卡、通用卡、TC、蓝色信用卡、共同品牌、各种金融服务
品牌承诺：为有远见卓识的客户提供有偿服务、承认他们
我们在全球的持卡人群中进行经常性的调查，了解我们客户需要什么、想得到什么、希望什么和渴望什么，比较需求的相同和不同之处，然后制定出我们的目标：
机遇+控制=实现
机遇是指我们的客户想要有更多的选择、从其他文化中学习的知识、企业家的创业精神；控制是指有能力主宰他们自己的命运、信心十足；最终实现的关键因素是：有创新的愿望、希望在生活中留下自己的印迹、迎接未来的挑战。
人们都希望有能力在生活中做更多的事，美国运通公司就是要帮助客户做更多的事。就如在我们最新的商业影片中你看到的一样：走红的喜剧演员杰里·塞因菲尔德在运通卡的帮助下怎样做得更好。1979年，美国运通在北京设立了第一个办事处。我们刚刚到这里时，和开辟其他市场一样，首先是听取意见。我们询问消费者：他们希望我们在中国为他们做些什么。他们如实地告诉了我们。旅行者对我们说：他们希望我们把有关旅行的各项业务扩展到中国。我们这样做了。在北京、上海、广州和厦门设立了四个美国运通办事处，又在中国各地设立了30个CITS旅行代表处。我们已成为中国辐射面最广的旅行和金融服务网络之一。
在金融和旅行服务部门业务伙伴的共同努力下，我们的客户和持卡人到中国旅行时享受到了同样优质的服务。这些服务包括信用卡丢失和被盗后的补办。应急支票兑换、自动取款机、旅行支票清偿和商业诈骗防范等。
当越来越多的中国人出国从事商务活动和旅游时，他们希望有一种美元通用卡，我们听取了他们的意见，1987年开办了这项业务。我们听到的意见越多，了解的情况就越多，办成的事情也就越多，比客户希望的还要多。我们和许多接受旅行者旅行和娱乐的商家建立了关系。我们的持卡人可以在中国400多个城市成千上万个商业网点使用美国运通卡。这个数字约占持外国卡在中国消费的45%，从而使美国运通产品和服务占中国每年旅游外汇收入的15%以上。美国运通也了解商业伙伴的需求，实施了一系列旅游营销计划，促使中国成为世界级的旅游胜地。值得骄傲的是，中国国家旅游局已将美国运通卡命名为1994年——2000年的 “中国官方旅游卡”。

全球500强排名第七的运通公司在全球拥有数以千万计的会员，并在200多个国家为商户所广泛接受。该卡赋予会员多项专有权益，包括全球补领失卡、购物保障、积分计划和旅游意外保障。该卡在全球50多个国家以超过45种的货币发行，为会员的日常生活和旅游方面的消费及管理提供了方便。美国运通也在积极抢摊中国市场。2004年3月30日，中国工商银行和运通公司宣布，美国运通公司和中国工商银行签署了《发卡与收单合作协议》，中国工商银行将发行首张带有美国运通标志的信用卡——牡丹运通卡，这一卡也是定位于国内的成功人士，门槛比较高，但也是境外卡在中国的一个突破。2004年12月8日牡丹运通卡正式发行。要知道，根据WTO协议，运通公司在2007年前不能直接在中国发行信用卡。
美国运通国际股份有限公司1916年就曾在上海、天津和香港开设办事处，1979年重返中国，在北京等地开设了四个代表处，是最早进入中国的国际卡组织。早期的运通在中国市场采用的是一种逐步渗透的发展方式，鉴于当时国内富人阶层还比较有限，运通只能从收单系统入手。
2002年12月3日美国运通公司和中国国际旅行社总社签署了合作协议，指定国旅为其在中国休闲旅游唯一的被授权特许经营伙伴，成立国旅运通公司，2005年国旅运通航空服务有限公司在上海正式成立。这是运通在国内已经拥有了几十个办事处。在中国已有400个以上的城市接受美国运通卡签账，包括酒店、餐厅、商店、航空公司等众多行业。
美国运通世界最受尊崇的品牌之一。前面的依次是可口可乐、微软、IBM、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、梅塞德斯·奔驰、花旗、万宝路和惠普。顺便说一句，这一百强中，没有中国品牌。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十四。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百四十三。