海信营销模式发表评论(0)编辑词条

　一轮彩电销售高峰即将到来之际，在没有丝毫征兆的情况下，创维和海信两大彩电巨头却临阵换帅——创维彩电中国区营销总经理杨东文和海信电器总经理汤业国悄然离开原来的岗位，这多少给人突兀之感，同时也与目前彩电业的整体回暖和赢利状况的趋于改善显得有些不协调。

　　可以预测，海信和创维这次临阵换帅并不会引起太大得震荡，因为毕竟企业经历了较长发展和大大小小的人事风波的洗礼，应该会在人事更迭上有效处理机制。但这两家彩电巨头的换帅却折射出延续多年的彩电业营销模式急需创新，这也是汤和杨离开营销一线的深层次原因。从这个角度来说，家电营销模式的创新意义远远大于杨和汤离职的本身。

　　2002年以来中国家电业的调整出现两大特征：一种以产权改革为基础的企业所有制形式的变化，一种是各大企业在营销模式创新方面的探索。这两种趋势的内因则来自于投资人对于日渐趋薄的利润（甚至巨额亏损）的不满，对更多利润的追求。企业需要赢利，除了更多改善企业的运作效率（根本问题是产权改革）外，最重要一点就是压缩企业的制造成本与营销成本。对于制造成本的压缩的探索目前已经走到了前面，并且挖掘的极限相当有限，而对于营销成本的降低与改善渠道的效率以适应新的市场环境的变化，对于家电企业来说，尤其显得迫切。

　　不断增加的广告费用、市场促销的攀比、价格战演义、售后服务的累赘、渠道的低效率等等，已经使中国的家电企业苦不堪言，不堪重负。实际上，国内目前的整个的营销模式与营销策略实际上导致目前近两年家电业利润大幅度下降的主要原因之一。

　　以渠道为例，国内家电企业目前的渠道模式大体分为三种，一种是以格兰仕为代表的总经销制，厂家基本不涉足零售和终端，完全交由经销商操作。第二种是直供式，这是最传统的和最常见的形式。其特点是在全国设立分公司，利用商业网络在大城市进行一级直供，二级市场则或设立分销机构或派驻业务员，在小区域设立办事处代理。这种方式具有代表性的是万和等企业。第三种是分销模式，自建营销网络。它们不以现有的商业网络为主要营销网络，而是在各省设立专卖店，在市县设立连锁店或专卖店。国内主要海尔为代表。但在目前看来，这些营销模式的优势越来越难以体现，而渠道效率低下，促销费用的飚升、渠道的不完全利用、营销费用增大等等负面效应在逐步增加。

　　其实从2002年起，我们就已经看到了家电业营销模式的创新与探索。比如乐华渠道变革、tcl先后与松下和飞利浦的合作、海尔和三洋渠道合作，以及更有针对性和诉求力的广告的投放、“无厘头”新闻炒作的减少、促销形式的多样化、产品个性化时尚化简单化的创新等等，是集中反映。尽管乐华渠道变革由于冒进而失败，tcl和飞利浦渠道合作也乏善可陈，但是这种不断探索的营销模式的创新给予后来者更多的借鉴意义。荣事达电冰箱今年市场的突飞猛进，与其实行新的渠道策略不无关系。

　　海信与创维今天的行业的地位与品牌力，无不与这两家企业前期的成功营销有着巨大的关系，而学院派出身的汤业国和杨东文显然对海信与创维的营销做出了积极的贡献。但同时我们也应该清醒地意识到，海信与创维彩电的现状与行业营销现状表现出较大的趋同行，导致的结果是非常明显的：企业的销售额在不断的增加，但是企业效率和赢利能力并没有较快的增长，企业的营销的成本却在不断攀升。

　　营销需要到实践中创新，尤其是对于已经处于中国营销界前言的家电业来说，更是如此。尽管杨东文也提出了“第三营销”模式，但是对于创维和整个中国家电业来说，形式大于实质，符号大于标杆。在与海尔试图改变自己的营销策略与渠道模式，tcl与松下和飞利浦合作，以提高渠道的效率来看，我们看到了这种营销模式创新的端倪。从一般意义上而言，企业高层的变换往往意味着企业在战略层面要发生调整。这也就预示着海信和创维的营销将要发生较大的变化。

　　记得一位智人曾经说过“变总是好的”。以“变则通，通则久”，来形容目前海信与创维负责营销老总离职未必合适，但它们能够在同行业中又率先走出营销模式探索的新步伐，本身就是很值得尊敬的。