4＋2法则发表评论(0)编辑词条

　　美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青，称之为4+2管理法则。它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估，是现代企业管理的一个重要管理定律。

　　全面质量管理、360度反馈、erp……形形色色的管理工具和手段让那些渴望长盛不衰的企业管理者们眼缭乱，但这些工具和方法的实效究竟如何？真都是制胜法宝吗？

　　分析了160家公司在1986~1996的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。基于研究结果，总结出了企业的“4+2”成功法则，即在4个首要管理实践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践——人才、其和兼并合中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。

　　在常青树项目中，160家公司被分成40组，每组由同行业的4家公司组成，即成功者、失败者、攀升者、滑坡者。通过对上述4类公司案例的阐述，有些公司正是因为奉行了这一法则，在竞争中始终处于先地位或者业绩不断攀升，而另一些公司由于没有遵循这一法则，在竞争中始终处于落后地位或者业绩不断滑坡。通过对大量数据和信息的研究，得到以下发现：

　　1.战略方面，制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商dollargeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。

　　2.执行方面，如何执行比执行什么更重要。dollargeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特ceo的改革设想却从来就没有落实过。
　　3.文化方面，创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。

　　4.组织结构方面，不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。

　　对于4个次要管理实践，发现：成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求；ceo是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关；另外，不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。

　　那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例外地贯彻了“4+2”成功法则，坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上。因此在各种管理工具充斥、人们已不知所措的商业世界，“4+2”法则这盏指路明灯可拨开云雾，找回企业经营之根本，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。

　　这个研究成果的意义至少有三点：
　　1、从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；
　　2、无论是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代4+2法则本身；
　　3、4+2法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。

　　一.首要管理实践四要素
　　1、战略
　　制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商DollarGeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。

　　2、执行
　　如何执行比执行什么更重要。DollarGeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特CEO的改革设想却从来就没有落实过。

　　3、文化
　　创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。

　　4、组织结构
　　不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像Nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。

　　二.次要管理实践四要素
　　1、人才
　　成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才。

　　2、创新
　　领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求。

　　3、领导
CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。

　　4、兼并
　　不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。

　　为什么有的企业能够独领风骚数十年并在竞争中始终处于领先地位？令人眼花缭乱的上千种管理工具与技巧中哪些能真的帮助企业成为伟大的组织？世上真有放之四海而皆准的经营秘诀吗？一直以来，各种管理新理论宛如一场场季候风，来得急去得快，各领风骚一二年，在实践中遭遇困惑的经营管理者往往都迫不及待地随风起舞，然而在风向突东突西的轮回中，难以达到乘风破浪的境界。美国哈佛大学商学院尼廷诺•里亚教授领导的研究小组从1996年起，开展了一项历时五年的“常青树项目”（EvergreenProject），对160家公司在1986～1996这10年中的200多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与分析，得出了令人颇感意外的研究结果：所研究的200多个管理工具和管理技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。研究小组把战略、执行、文化、组织结构列为4项首要管理实践，人才、创新、领导力、兼并合作列为4项次要管理实践，研究发现，那些在业内领先的企业在4项首要管理实践上无一例外地表现不俗，而且在4项次要管理实践中的2个方面游刃有余，研究小组将这一制胜组合称为“4＋2”企业成功法则。

　　研究结果就像歌德巴赫猜想的“1＋1”一样简洁，它就是：战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作。

　　经过学界和业界暴风骤雨般的管理概念轰炸，都知道战略、执行、文化和组织结构、创新、领导力。

　　“常青树项目”最有价值的成果就是理清了管理决策的大思路，在诸多的管理实践中确定了的4项首要管理实践。战略、执行、文化和组织结构这4项管理实践就好比企业这座大楼的基本框架，4项缺一不可，而且规划设计要精准，材料要用高标号，这是最基本的企业管理实践，是必须做好的。“常青树项目”还指明了在人才、创新、领导力、兼并合作中“4选2”的可选思路，它们就象企业大楼的墙体，可以是泥砖墙、混凝土砖墙，也可以是玻璃幕墙，大楼墙体当然必不可少，具体的形式可以选择。“4＋2”法则如此一目了然，使得一线管理者容易了解、掌握，从而可以有主有次、有轻有重、有缓有急地实施管理实践，保证企业持续、长久的经营和发展。

　　“常青树项目”清晰地表述了有效的战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作的标志性特征，使得一线管理者得到了的非常具有可操作性的借鉴，其中不乏让人耳目一新的结论。对于战略管理，谁确定战略方向并不重要，重要的是必须制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，表达清晰有利于不断地向客户、员工和股东传递，形成共识，管理者还必须抵御扩张机会的诱惑，集中精力发展核心业务。执行什么也不重要，重要的是如何执行，企业首先明确哪些流程对满足客户的需求最关键，对自己的产品和服务必须达到的标准十分清楚，然后集中精力和资源，力求尽善尽美地运营执行。不要把文化当作软性的东西，或者认为文化的作用在于如何在工作环境中增添乐趣，文化要和运营相提并论，建立和维持绩效导向型文化。企业采取哪些特定的组织结构并不重要，重要的是组织结构是否能简化工作，是否能实现信息分享、知识共享，是否能激发中层管理者和员工的积极性和创造力。这些清晰、具体、明确的观点对管理者在实施战略、执行、文化和组织结构这4项首要管理实践时，具有极强的指导作用。事实上，一个企业拥有的资源和能力都是相对有限的，面临的各种诱惑和竞争压力常常无法预料，要想十年如一日地在这4项管理实践上都做到很出色，真是一件不容易、了不起的大事。

　　如果没有“常青树项目”的研究成果及其极有说服力的论证，很难相信人才、领导力、创新等不属于企业首要的管理实践，同样让人难以相信的是，4项次要管理实践只须任意2项组合做得比别人出色即可，任何超越“4＋2”法则的努力并不会带来额外的回报。这是颠覆传统理论和惯性的思维的新理念，这种“拨乱反正”的成果对于现实的管理实践来说更具有价值。同样，这4项次要管理实践也有标志性的特征。第一，在后互联网时代，员工的延续性和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业应该能留住顶尖人才，同时寻觅更多人才，一个人才济济的环境更容易吸引外部人才。第二，企业应寻找能推动整个行业变革的新产品创意或者技术突破，主动预见业内的颠覆性事件，在需要时毫不犹豫地主动淘汰现有产品，并应用新技术改进一切经营流程。第三，CEO对企业的经营业绩影响很大，但与CEO的个人特性无关。CEO应具有与各个层面的员工建立联系并鼓励其他管理人员效法的能力，具有及早发现机遇和问题的能力。第四，企业内涵式滚动发展是必要的，但通过收购和兼并，企业同样能够成为成功者。企业可以通过兼并合作的方式，进入那些可以利用现有客户关系，补充核心优势的新业务，以及进入那些能够充分利用双方优势的新业务。在实际的管理实践中，次要的4项管理实践不必面面俱到、样样突出，在做好4项首要管理实践的基础上，企业根据自身的资源和能力，结合企业所处的经营环境，选择其中2个组合，集中力量重点投入，必然会取得持续的竞争优势。

　　对许多经营管理者来说，通过各种渠道各种形式，学习和接触了不少现代管理理论和知识，好像样样都不错，样样都重要，长枪短跑都想一并用上，实际效果可想而知。真不知是师父教得不够透彻，还是徒弟没有学到家。“常青树项目”的研究发现应该是恰逢其时，让许多在困惑中探索的经营管理者颇有豁然开朗之感，这些研究发现正好将各种管理理论和知识梳理得井然有序起来，管理思维也有了一个简约、清晰的大局观，真应了“大道至简”这句至理名言，同时对各种各样的管理工具和技巧也有了正确的价值定位，这些似乎复杂多样的管理工具和技巧都是具体实施“4＋2”法则的有力武器，是管理实践必不可少的支持和保障。

　　“4＋2”成功法则像其他的科学发现一样，再次验证了一个真理：大道至简，简约而不简单。

　　了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，因为从实践的角度来说，4+2法则可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但有理由相信，一定也有人虽然运用了4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。

　　那么，研究成功运用4+2法则的人的基本素养、性格特征、处事方式，就变得十分重要了。比如战略眼光、坚强意志、务实态度等。不能期望一个一号人物是全才，希望一定会制定一个正确的战略（当然不排斥完全靠他的天赋、直觉、对行业的了解,独立提出了公司的战略目标,如沃尔玛的创始人），但一定能集思广益,综合各方面意见，最终对正确战略作出判断；执行问题,看上去是一个由下对上负责的问题,但如果NO.1没有强有力的制度推行和流程设计，缺乏宽阔的胸怀，把决策权下放给最接近一线的部门或者说放权后不能有效监控，不断排除任何形式的冗余和浪费,执行力就难以得到执行；NO.1人物对文化的倡导也起着关键作用，这与他本人的文化背景、对人性的领悟，以及对本公司员工和实际情况的了解都有密切关系。长期以来已形成一种保守的文化，同该公司以创新为目标的新战略已不相吻合，所以，改变一种旧文化，倡导一种新文化就成为这个NO.1人物的当务之急，而这个过程将是漫长和艰巨的，需要NO.1人物的智慧和毅力；建立一个什么样的组织架构，有利于推动整个公司的合作和信息交流，并能将最优秀的人安排在最需要的岗位上，这也是最终需要NO.1人物来决断的，甚至在运行中发现了这个组织结构的弊端，影响了工作效率和信息共享，只有NO.1可以提出及时调整和完善。
　　“4+2法则”研究报告的作者也说到：无论是成功者还是失败者、攀升者还是滑坡者，财富多少与运用4+2法则的技巧优劣惊人地吻合。也就是说，4个首要管理要素和4个次要管理要素并不是什么新概念，其重要性也不会特别让人惊讶或者有悖我们的直觉，失败者与滑坡者同样也在运用，关键是是使用。使用的优劣与使用者有着紧密的关系，恰恰在这一点，这份研究报告缺乏深入地分析，以至于只知其然而不知其所以然。“要在8个管理实践方面取得成功，需要付出艰辛的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以精疲力竭。然而研究那些成功企业却能同时在6条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为在任何一条轨道上踏错一步都将是致命的。”这段评述实际上已涉及对使用4+2法则的人的素质的评价，4+2法则的内在联系是靠NO.1来连接的，这就是法则的关节点，离开了这个关节点，4+2法则并不能在一个企业中自成体系，而没有形成体系的4+2法则是没有价值的，甚至可能导致企业的失败。

　　从逻辑推理，一个企业的成功，最重要的是NO.1人物的素质，是这个人对4+2法则联系本公司实际的正确运用。总结出4+2法则是为有雄心的企业家准备了一把枪，但能不能打中靶心，这就要看使用者的本事了。所以，成功企业的公式应该是4+2+NO.1。