服务链管理发表评论(0)编辑词条

服务链是集中协调企业内部资源，向顾客提供超值的产品和服务的组织，加强服务链各环节的整合，增强服务过程中的附加值，有助于企业竞争优势的提升，正确处理服务链各环节的利益定位、建立服务链连动机制、提高员工满意度是构建企业服务链的关键。服务链管理的焦点在于：如何集中与协调企业内部的采购管理、产品研发、生产运作、人力资源、市场营销、服务方面的竞争优势，从而富有成效地向最终顾客提供满足其需求甚至超越其期望的产品和服务。

服务链管理-管理背景       

呼叫中心服务链管理企业之间的竞争已只是产品的竞争，更是服务的竞争。企业之间的差别就是服务的差别，就是员工服务能力的差别，竞争优势的来源在于附加服务的优劣。要想在市场上争取主动，就必须转变思维方式，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，通过整合再造企业发展服务价值链，增加运营过程中“活劳动”的含量，巩固核心竞争力。即要从规模增长型转变为价值增长型，加强价值链整合，增强服务过程中的附加值。

服务链管理-管理重点       

网络视频产业服务链雏形服务链管理的焦点在于：如何集中与协调企业内部的采购管理、产品研发、生产运作、人力资源、市场营销、服务方面的竞争优势，从而富有成效地向最终顾客提供满足其需求甚至超越其期望的产品和服务。

服务链的目标是，重塑以顾客为中心的服务理念，优化服务流程、改善服务环境、整治服务关系，提高核心竞争力和员工整体素质，构建综合运营优势，把高速公路劳动企业建成品版优秀、运作规范、管理科学的现代化企业。

服务链管理的主要内容是，紧扣服务质量，力求“高效无缝”，优化服务链中的节点连接，压缩与顾客相关环节的节点连接，压缩与顾客相关环节的节点或流程，减少运行时间，降低管理成本，创造全新的服务链管理模式，并依托信息技术和工程技术，对服务链进行持续和相对固化，提高工作效率，优化资源配置，提高企业研究市场、创造市场的核心竞争能力。

服务链管理-影响因素       

计程出租车品牌的服务链模式（一）政策的影响

一个地区的政策对地区内服务链有着直接的影响。一般来说，区域经济比较发达，同时，服务体系内的服务业成为该地区的支柱性产业，那么，该地区对服务业的扶持程度也比较高。这种政策性的扶持必然形成服务链发展的宽松环境，将大量吸引外来资金投资于服务链的各个环节，使服务链得到进一步发展，形成好的竞争环境，好的竞争环境又反过来促使服务链优化与重组，形成良性循环。另外，通过鼓励服务链进行体制创新、技术进步等激励手段也对服务链的整体发展是有利的。

（二）区域优势的影响

区域优势主要包括区域内的交通、通讯等基础设施建设，区域优势对于服务链有潜在的影响。交通设施完善的区域能提高其服务链的运作效率，降低运作成本，从而增加服务链的竞争力；良好的通讯设施建设可以保证区域内的服务体系及时获取最新的信息，最先获取信息的可以在竞争中占据有利位置，所以，现代服务业都会重视区域内信息建设，从而减少其链上“节点”之间的联系成本。

（三）人力资源的影响

人才优势主要体现在大学、科研机构等技术依托机构上。发展现代服务链要进行技术创新、制度创新和管理创新，这些都必须依赖于掌握现代化科技的人才，“科学技术是第一生产力”，知识在整个服务体系内的作用也越来越大，区域内的人才“厚度”成为区域服务体系长久发展的风向标。一个重视人才储备的区域，必然能在以后的竞争中取得优势。要大力发展高等教育，着力提高城市的文化品位。高等教育不仅是先导文明的标志，而且是构筑城市知识经济发展的动力源。发达国家的经验表明，没有一定规模的高等教育普及程度，不可能有知识经济的社会基础，也不可能有一个现代高水平文明社会的普遍基础，离开了这个普遍基础，现代服务链乃至区域经济发展就缺乏动力。

（四）区域产业规划的影响

产业规划可以影响服务链的整体长远发展，每个地区都有自己的发展目标，服务业的发展也必须符合地区产业的长期规划。某地区其支柱产业可能依赖于其自然资源或者其他轻重工业，同时，发展服务业不但能够促进其原有产业的快速发展，而且能够得到新的经济增长点；对没有上述产业的区域，发展服务业并且把服务业作为其支柱产业是发展地区经济的有效途径，所以，把服务业作为区域发展的长期规划对每个区域都是有利的。

服务链管理-管理问题       

港口企业物流服务链模式尽管目前诸多企业已把顾客满意战略纳人了企业可持续发展战略之中，但其关注的服务焦点主要聚焦在供应链下游——外部客户（代理商和最终用户）上，由于各环节利益主体本位思维的局限，忽视了供应链上、中游（内部客户）各环节的服务链，导致了尽管投人大量的服务成本，但矛盾仍然汇集在外部客户端——市场营销服务上，突出表现在以下几个方面：

1、采购效率低下。

因供应商管理、采购技术、采购流程、存量控制及采购审计等方面的管理失效产生采购活动成本居高不下、供应质量不稳定、供应数量无法保障等管理难题，从而影响了正常的生产作业。

2、生产运作滞后。

主要集中在“以物料为中心组织生产还是以设备为中心组织生产的观念冲突上”。物料的最终形态为产品，是客户所需使用价值，同绕着物料转化组织生产可以把企业的各项活动有机地结合起来，体现了以需定产的市场营销观念；而以设备为中心组织生产，企业不能提高生产设备的柔性和储量，其以产定销的思维观念导致了产销脱节、交付延期、技术含量较低的个性化产品难以生产等问题的出现。

3、研发周期过长。

随着市场竞争的日益激烈，开发适销对路的新产品成为了一个企业能否成功和获得在位优势的关键所在，相当一部分企业由于其技术创新意识不强、创新动力不足、创新水平低下、新产品开发方向不当、产品开发滞后、投放时机延误，导致了无法获取高额的“撇脂”利润，产品研发费用无法弥补，大大增加了新产品的开发风险。

4、产品品质力难以集聚。

尽管目前许多企业已十分关注产品品质的提高，但由于其研发能力、品质管理体系、品质改进机制等方面存在着诸多问题，导致产品品质仍然不尽人意，加之服务响应滞后，顾客抱怨不已。随着短缺经济的过去和理性消费时代的到来，如果企业要使顾客满意战略尽善尽美并获得持久的生命力，则必须注重产品品质力和形象力的塑造。实践证明，企业只有通过塑造自身的产品力，同时辅以优质的服务，才能获取骄人的市场业绩。

5、服务资源支持匮乏。

相当部分的企业随着营销规模的扩张，其服务资源配置未得到有效跟进，出现了服务设施不完备，人力资源配置不足，人员专业知识缺乏等现象，导致客户信息资源未能得到及时的筛选，信息处理滞后，市场响应钝化，服务质量欠缺。据研究，顾客对企业服务的抱怨源于两种原因：服务传送系统失误和顾客需求反应不力。前者又具体分为服务政策失误、延迟服务、维修失误、包装错误、产品缺陷、产销脱节等；后者包括服务视角错位、服务主动性较差、态度不佳、推诿扯皮等。

6、部门协同效能低下。

由于内部职能部门考核定位冲突，导致内部运作协同之问产生了一系列的矛盾，如原材料采购的质量、数量、价格与生产需求之间的矛盾，研发周期过长与产品换代之间的矛盾，产成品交付的品种、数量、时间与顾客需求之间的矛盾，服务费用分摊、服务资源调配权、对外服务争议裁决权与市场响应之间的矛盾。