舍本逐末模式发表评论(0)编辑词条

舍本逐末模式-简介    
随着企业的规模增长， 原来不曾出现过的问题浮现出来，而人们往往看到的只是症状，对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举，暂时解除了压力，但不久问题再度出现，再度重复前面“行之有效”的举措，最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。最明显的例子，如以喝酒来暂时缓解心理上的苦闷，下次可能要喝更多的酒。最后，形成了酒精依赖，苦闷只是一次次缓解，而自己却变成了不可救药的酒鬼。针对舍本逐末，圣吉推出“增强治本的反应与减弱治标的反应”这一杠杆解，主张通过建立共同愿景来治本，具体做法就是通过坦陈“症状解”的真相，一步步追究到最根本的原因，描绘出更长远的系统反应和演变前景，从而减弱治标可能带来的长期损失。

“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。

舍本逐末模式-结构    
舍本逐末模式“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到症状。
以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时，压力产生了。于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。如果工作量的增加超出的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。

舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。又譬如，企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以后就非保护不可，否则难以经营。许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施，也是一种负担暂时转嫁，并非治本之道。

如上图所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。

舍本逐末模式有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。在图6—9中，顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。
舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化。

担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维持竞争优势，然而却因此渐渐失去创新能力，偏离原来的策略及方向。

另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公司不论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固，三任的总裁都是广告部主管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。

舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两种压力：改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我超越”修炼的核心课题，在人类社会中，原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例，联邦政府虽然希望充分就业，但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4％，上升至八十年代初期的6-7％（上升了SO％到75％）。在六十年代初，3-4％的通货膨胀被看作是严重的事情，但同样的数字在八十年代初期，却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案，原预定在1991年达成收支平衡。不久以后，因预算削减没有跟上预定进度，目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以下图说明。

其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举，在下两章中会讨论企业的各种目标，诸如品质、创新、员工成长，和组织改善等。因为总能找到一些合情合理的借口，因此极易染上降低目标的“瘾”。

舍本逐末模式-杠杆解    
在工作中寻找杠杆解想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景，便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景，使人们愿意纳税支持，便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。
减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可惜由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认，许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败所造成，才能跨出改革的第一步。

找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投资，管理者仍必须加强开发的能力。人力资源专家是教练，帮助管理者发展自己的技能，而不是问题的解决者。

有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。

舍本逐末模式-案例分析    
用友软件股份有限公司总裁用友软件股份有限公司是舍本逐末模式运用的典型代表。
用友软件股份有限公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。2001年5月，用友软件股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码： 600588）。2004年用友软件股份有限公司被评定为国家“重点软件企业”。“用友软件”是中国软件行业最知名品牌，是中国软件业最具代表性企业。

用友软件是亚太本土最大管理软件供应商，是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件供应商。中国及亚太地区超过50万家企业运行用友软件，每年超过5万家企业选择用友软件，每天超过300万用户使用用友软件。用友软件让企业业务更加高效，反应更加迅速，效益更加显著。

用友软件的ERP/企业管理软件，集团企业和行业解决方案，小型企业管理软件及在线服务三条产品业务线，全面覆盖众多行业领域、企业规模和成长阶段。用友软件拥有中国和亚太实力最强的企业管理软件研发体系，规模最大的支持、实施、培训服务网络，以及完备的产业生态系统。

用友软件拥有由总部研发中心、南京制造业研发基地、上海先进应用研究中心等在内的中国最大的企业应用软件研发体系和1400人的研发队伍。用友的41家分子公司、60家客户服务中心、150家培训教育中心、3000名服务专家组成了中国管理软件业最大的服务网络。在日本、泰国、新加坡等亚洲国家市场，用友软件建立了分公司或代表处。用友软件与超过2000家的各类合作伙伴一起为客户提供优质的服务和创新的解决方案。

以用友软件股份有限公司为主体的用友集团，定位于企业及政府、社团组织管理与经营信息化应用软件与服务提供商，旗下还拥有用友政务软件公司、海晟用友软件公司、用友艾福斯公司、用友华表公司、用友移动商务公司等在内的投资控股企业。

用友的目标是：成就世界级的管理软件和移动商务服务提供商。

用友软件股份有限公司小型管理软件事业用友的ERP普及风暴中最具杀伤力的武器是什么？是体验营销。这种营销方式在实践中不断创新，已成为管理软件行业一种新的运营模式。
2005年，中国管理软件市场最热闹最轰动的事件莫过于用友软件股份有限公司（以下简称用友）发起的“ERP普及化”风暴。卷入这一风暴的企业包括 IBM、英特尔、微软等国际巨头，同时还有众多咨询公司、服务公司、实施公司、行业产品提供商，以及教育培训、图书出版等相关产业的企业。用友推出的举措包括：设立百问ERP网站，出版图书《ERP123》，与千家用户集体签约用友ERP，与高校合办ERP联合实验室，设立了100个ERP体验中心，举办了2000场“ERP，我体验”活动，等等。同时，用友的普及活动还渗透到IBM等战略合作伙伴举办的众多市场活动中。